Op elk werk wordt er geroddeld… dat is toch normaal?
Roddelen is menselijk. Maar als we het normaal noemen, vragen we ons misschien te weinig af wat het doet met de samenwerking.
Onlangs zaten we aan tafel op een familiefeest. Toen het gesprek over ons werk ging, merkte iemand bijna terloops op dat er op elk werk wel geroddeld wordt. Dat is toch heel normaal, klonk het.
Niet veel later hoorden we het opnieuw, dit keer tijdens een sessie met een team. Ook daar klonk het als een vaststelling waar niemand nog van opkeek: roddelen hoort er nu eenmaal bij.
We begrijpen waarom die uitspraak zo vanzelfsprekend klinkt. We praten over elkaar, delen onze frustraties en zoeken steun bij anderen. Soms lucht dat op, en soms geeft het zelfs een gevoel van verbondenheid en van erbij horen: wij begrijpen elkaar en zien wat er aan de hand is.
En toch vinden we het ontzettend jammer dat we ons daar zo makkelijk bij neerleggen. Het voelt als een soort berusting. We leggen daardoor de lat lager voor wat we van een samenwerking denken te mogen verwachten.
Want hoor je er dan echt bij, of lijkt dat alleen maar zo? En wat gebeurt er intussen met het vertrouwen in een team?
De stille invloed van roddelen
Wanneer collega's over iemand praten die er niet bij is, verandert er ook iets voor wie meeluistert of meepraat. Vaak onbewust ontstaat de gedachte: als ze vandaag zo over die collega praten, gaat het morgen misschien over mij.
Daarna zeggen we soms net iets minder. We wegen onze woorden af, houden twijfels voor ons of verbergen een fout liever. Dat is een automatisch, vaak heel subtiel proces, omdat we willen vermijden zelf onderwerp van gesprek te worden. Beetje voor beetje leer je je brein:
“Op deze plek is het niet veilig om helemaal mezelf te zijn.”
En precies die openheid en veiligheid is nodig om goed samen te werken: kunnen zeggen dat iets niet lukt, een fout bespreekbaar maken, een andere mening geven of aangeven dat gedrag je raakt.
Roddelen kan dus ook de psychologische veiligheid aantasten van de mensen die er zelf aan deelnemen. Het gevoel van verbondenheid op korte termijn kan samengaan met minder diepgaand vertrouwen op langere termijn.
Wat is psychologische veiligheid eigenlijk?
Psychologische veiligheid is het gedeelde gevoel in een team dat je een interpersoonlijk risico kan nemen zonder daarvoor gestraft, uitgelachen of buitengesloten te worden. Het begrip werd vooral bekend door het onderzoek van Amy Edmondson, professor aan Harvard. Het gaat over de vraag die we ons in elk team, vaak onbewust, blijven stellen: wat gebeurt er met mij als ik dit hier zeg?
In een psychologisch veilig team durf je een vraag te stellen die dom kan lijken, een fout toe te geven, een idee te opperen dat nog niet af is of een collega aan te spreken op gedrag dat je raakt. En nee, dat voelt lang niet altijd comfortabel, maar je kan er wel op vertrouwen dat het de relatie niet beschadigt.
Psychologische veiligheid betekent niet dat het altijd gezellig is. Het betekent dat het ongemakkelijke gesprek mag plaatsvinden.
Wat het niet is
Psychologische veiligheid wordt soms verward met lief zijn voor elkaar of conflicten vermijden. Dat is het net niet. Een team waarin iedereen altijd vriendelijk knikt, maar waar de echte gesprekken in de gang of achter iemands rug gebeuren, is juist niet veilig. Veiligheid gaat ook niet over lagere verwachtingen: de lat mag hoog liggen, als er ruimte is om te zeggen wanneer iets niet lukt.
Waarom roddelen en veiligheid zo nauw samenhangen
Roddelen en psychologische veiligheid versterken elkaar, in de ene of de andere richting. Waar het weinig veilig voelt, zoeken spanningen een uitweg buiten het gesprek, en dat voedt het roddelen. En waar veel geroddeld wordt, leert iedereen dat het verstandiger is om voorzichtig te zijn, wat de veiligheid verder doet afnemen. Zo ontstaat een vicieuze cirkel.
Het goede nieuws is dat die cirkel ook de andere kant op kan draaien. Elke keer dat iemand iets lastigs benoemt en daar met respect op gereageerd wordt, groeit het vertrouwen dat het hier wél kan.
Handvaten voor leidinggevenden
Als leidinggevende heb je een grote invloed op hoe veilig een team voelt. Een paar dingen die het verschil maken:
Toon zelf kwetsbaarheid. Zeg het wanneer je iets niet weet of een fout maakte. Zo geef je anderen toestemming om hetzelfde te doen.
Vraag actief naar andere meningen. Bijvoorbeeld: “Wie ziet het anders?” of “Wat missen we nog?”
Let op je reactie op slecht nieuws. Hoe je reageert wanneer iemand een probleem meldt, bepaalt of die persoon het volgende keer opnieuw doet.
Maak spanningen bespreekbaar. Voorzie momenten waarop het team kan stilstaan bij hoe het samenwerkt, niet alleen bij wat er moet gebeuren.
Roddelen is vaak een signaal
Dat betekent niet dat elk gesprek over een afwezige collega verkeerd is. We zoeken soms steun, proberen een situatie te begrijpen of willen aftoetsen hoe we iets kunnen aanpakken. Dat is iets anders dan iemand kleiner maken, een verhaal verder verspreiden of samen verontwaardigd blijven zonder dat er iets verandert.
Toch kan herhaald praten óver anderen een signaal zijn dat er iets niet gezegd raakt op de plek waar het thuishoort. Misschien voelt het niet veilig om iemand rechtstreeks aan te spreken. Misschien is er geen goed moment om spanningen te bespreken in het team. Of misschien hebben mensen geleerd dat wie iets benoemt, daarop wordt afgerekend in plaats van geholpen.
Dan volstaat het niet om tegen medewerkers te zeggen: “Je moet het gewoon rechtstreeks bespreken.” De vraag is ook wat het team en de organisatie doen om dat gesprek mogelijk te maken.
Is er ruimte om verschil van mening te uiten?
Hoe reageert een leidinggevende wanneer iemand een lastig punt op tafel legt?
Kunnen collega's elkaar aanspreken zonder dat het meteen escaleert?
Dat is de context waarin roddelen ontstaat.
Wat in de onderstroom van een team blijft steken, zoekt een andere uitweg. Roddelen is dan het symptoom, niet de oorzaak.
Niet één persoon draagt het hele probleem: de manier waarop een team en organisatie met spanning en verschil omgaat, speelt voortdurend mee.
Ook ons eigen aandeel telt
Tegelijk ontslaat de context ons niet van onze eigen verantwoordelijkheid. We kunnen niet altijd bepalen wat iemand anders doet of hoe veilig een team voelt. We kunnen wel stilstaan bij onze eigen keuze op het moment dat iemand bij ons komt klagen.
Luister je mee en help je het verhaal verder verspreiden? Of vraag je: “Heb je dit al met die collega besproken?” En als dat niet veilig voelt: “Wat zou een passende volgende stap kunnen zijn? Wie kan helpen om dit bespreekbaar te maken?”
Dat is radicale verantwoordelijkheid: niet doen alsof we alles zelf kunnen oplossen, maar wel onderzoeken welke invloed we zelf hebben. Soms vraagt dat moed. Soms begint het met een vraag, een grens of het zoeken van steun bij de juiste persoon.
Het gesprek dat we wél willen voeren
Misschien kunnen we roddelen niet volledig uit een organisatie bannen. Mensen zullen blijven ventileren en steun zoeken. Maar we hoeven daarom niet alles wat “overal voorkomt” ook normaal te noemen.
Een team kan samen onderzoeken
Wat zeggen we over collega's dat we nog niet met hen hebben besproken?
Wat houdt ons tegen om iets aan te kaarten?
Wat doen we wanneer iemand bij ons komt klagen?
Waar en wanneer kunnen spanningen veilig op tafel komen?
En vervolgens kan je er afspraken aan verbinden. Bijvoorbeeld: we praten met iemand over gedrag dat ons raakt, of we zoeken hulp om dat gesprek mogelijk te maken. We luisteren naar elkaar zonder elk verhaal meteen door te vertellen. En als iemand een probleem benoemt, onderzoeken we wat er nodig is en waar de juiste plek is om dat bespreekbaar te maken.
Drie stappen die je morgen al kan zetten
Voer dat ene gesprek dat je al te lang uitstelt, en zeg het tegen de collega zelf in plaats van over die collega.
Vraag door als iemand bij jou komt klagen: “Heb je dit al met x besproken, en wat heb je nodig om dat te doen?”
Ben je leidinggevende? Bedank dan de eerstvolgende persoon die een lastig punt op tafel legt, ook als het ongemakkelijk is. Zo leert je team dat benoemen loont.
Roddelen komt misschien op veel werkplekken voor. Maar “het gebeurt overal” hoeft niet het einde van het gesprek te zijn. Het kan juist het begin zijn van een betere vraag:
Wat hebben we nodig in dit team om mét elkaar te praten, ook wanneer dat spannend is?
Wil jij het bewust anders aanpakken?
Met de Teaming Toolbox ga je zelf met je team aan de slag: een kaartenset voor gesprekken die ertoe doen, een charter om sterke afspraken te maken en levend te houden, en de uitgebreide Teaming Inspiratie Gids vol inzichten en voorbeelden.
Voel je als leidinggevende dat er meer speelt dan er gezegd wordt? Dan kijken we graag met je mee in een Teaming Reflect.
Opmerkingen